مدیریت، دیدگاه ها و تنوری ها

بوروکراسی وبر

مطالعات وبر نخستین گامی است که در زمینه سازمانxadها برداشته شده است. بوروکراسی وبر سازمانxadهایی را که شامل چهار خصیصه زیر بودند شامل میxadشد: 

1. وسعت سازمان به علت کثرت نیروی انسانی.
2. عده زیاده کارگر غیر ماهر و یا نیمه ماهر.
3. تکنولوژی ساده برای تولید انبوه.

4.تولید فرآوردهxadهای ساده.

چون بیشتر سازمانxadهای زمان وبر منطبق با جنبهxadهای فوق بودند، لذا بوروکراسی وبر به عنوان یک الگوی تجزیه و تحلیلی سازمانی کارآمد و علمی به نظر میxadرسید(هیکس و گولت، 1377).

 

ویژگی های بوروکراسی وبر

1. تقسیم کار: تقسم وظایف به اجزاء خیلی کوچک و تخصصی که نتیجه آن قابل جانشینی بودن نیروی کار و در نهایت ازدیاد کارایی است.
2. تمرکز اختیارات: تمرکز اختیارات به سطوح بالاتر جهت حل مشکل به وجود آمده از تقسیم کار.
3. برنامه منطقی و عقلایی برای اداره امور استخدامی: استخدام افراد با توجه به تخصص و مهارت و بدون توجه به قوم، نژاد یا جنسیت.
4. قوانین و مقررات: اعمال قوانین و مقررات دقیق و صحیح برای همه.
5. سیستم ثبت و ضبط: نگهداری سوابق از کلیه اقدامات و جزئیات آنها(هیکس و گولت، 1377).

از موارد بالا میxadتوان استنباط کرد که بوروکراسی وبر به احساسات و عواطف انسانی توجه ندارد.

 

تخصص گرایی فایول

توانایی های خاص مدیریت(عناصر مدیریت) از دید فایول

1. قدرت بر نامهxadریزی
2. سازماندهی
3. هماهنگی
4. فرماندهی
5. کنترل
   تواناییxadهای مدیریت از دیدگاه فایول

1. امور فنی
2. امور تجاری
3. امور مالی
4. امور تامینی
5. امور حسابداری
6. امور اداری

که از این میان، امور اداری برای روسای سازمان اهمیت خاص داشته و شامل شش بخش: پیش بینی، تنظیم

برنامه، سازمان دادن، فرماندهی، هماهنگ کردن و نظارت میxadشود(رضوان، 1375).

 

وظایف مدیر از دید لوتر گیولیک[1]

1.برنامهxadریزی[2]: پیش بینی اقدامات لازم برای نیل به اهداف مطلوب.

2.سازماندهی[3]: تعیین صریح حدود و اختیارات.

3.کارگزینی[4]: تامین شرایط مساعد کار و استخدام و کارآموزی.

4.فرماندهی[5]: هدایت و رهبری سازمان و صدور دستورات برای اخذ تصمیمات خاص.

5.هماهنگی[6]: تطبیق وظایف مشاغل مختلف به منظور تحقق اهداف مطلوب. 

6.گزارشxadگیری[7]: آگاهی دادن به کسانی که مجری در قبال آنها مسئول است.

7.بودجه بندی[8]: تنظیم طرح مالی و دخل و خرج سازمان و نظارت بر اجرای آن.

هرچند که در این عوامل هفتگانه لوتر نامی از کنترل برده نشده است اما در واقع کنترل از طریق تنظیم برنامه و

سیستم گزارش گیری و بودجه بندی انجام میxadپذیرد(Meier, 2003).

 

 

برنامه ریزی

• برنامهxadریزی عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص عوامل و وسایل محدود برای رسیدن به هدفxadهای مطلوب در حداقل زمان و با حداقل هزینه ممکن
• برنامهxadریزی یعنی تعیین فعالیتxadهای اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن (کارآیی) مدیریت با برنامه ریزی مفهوم پیدا میxadکند

• برنامهxadریزی، فرآیندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتxadها، هر برنامه میxadتواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایتهای بیرونی هستند، برنامهxadریزی، مهمترین و کلیدیترین سند برای رشد است.

برنامهxadریزی میxadتواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتxadهای پنهان بازی کند. برنامهxadریزی به پیشxadبینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک میxadکند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که میxadخواهیم برویم، یعنی بطور کلی برنامهxadریزی به آینده میxadنگرد(هرسی و بلانچارد، 1378).

 

سازماندهی

سازماندهی عمل بازآرایی اجزاء است که بر اساس یک یا چند قاعده صورت میگیرد. در علوم مدیریت سازماندهی را فرآیندی میدانند که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروههای کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش میشود. در واقع سازماندهی شامل وظایفی است که باید اجرا شود، تشخیص کسانی است که باید اجرا کنند، چگونگی گروهبندی وظایف و تعیین کسانی است که باید گزارش دهند یا گزارش بگیرند. باتوجه به تعریف فوق این فرآیند شامل سه مرحله زیر است:

1. طراحی و تعریف کارها و فعالیتهای ضروری
2. دستهبندی فعالیتها
3. برقراری رابطه میان مشاغل، برای کسب اهداف مشترک

به دیگر سخن سازماندهی امری است فوقxadالعاده حایز اهمیت، چرا که بستر لازم برای اجرای طرح را تأمین میxadکند. مجموعه فعالیتxadهای سازماندهی، منابع موجود را یکجا گرد آورده، مشخص میxadسازد که این منابع کی، کجا و چطور مصرف شود. این وظیفه در کلیه ردهxadهای سازمانی اعمال میxadشود. برای مثال، ممکن است یک مدیر کل، ساختار (رسمی) سازمان را برای  ترویج ترسیم کند. یک رهبر ایالتی در امور کشاورزی کمیتهxadای را مامور کند تا فعالیتxadهای اجرایی یک برنامه میان رشتهxadای در زمینه مدیریت کنترل آفات را  هماهنگ سازدxad. مروج ناحیه، یک دوره آموزشی کوتاه مدت منطقهxadای ترتیب دهد یا بخشxadداران مسؤولیتxadهایی را جهت فعالیتxadهای سالیانه زراعی تفویض کنند. مجموع تلاشxadهایی که در زمینه سازماندهی صورت میxadگیرد، به این مدیران کمک میxadکند تا نقاط ضعف خود، از جمله دوباره کاریxadها و اتلاف وقت  و منابع را به حداقل ممکن برسانند. در رابطه با وظیفه سازماندهی، یک نکته کاملاً روشن وجود دارد و آن هم اینکه سازماندهی، ساز و کاری است برای اجرای طرحxadها؛ ضمن اینکه فعالیتxadهای سازماندهی در کلیه ردهxadها باید بر اساس برنامهxadریزی کارآمد صورت گیرد. لیکن، متأسفانه در ترویج، وضع همیشه بر این منوال نیست و کار سازماندهی، اغلب به شکل مجزا انجام میxadشود. این قضیه را میتوان به یک مربی فوتبال تشبیه کرد که وقتی تیم تحت هدایت وی با یک موقعیت بحرانی مواجه میxadشود، بازیکنان را آزاد میxadگذارد تا هر گونه که خود صلاح میxadدانند بازی کنند. لزوم توجه به امر سازماندهی با هدف دنبال کردن روند برنامهxadریزی، به خوبی در این گفته پیتر دراکر که ساختار از راهبرد تبعیت میxadکند بیان شده است(ایرانxadزاده، 1381).

 

کارگزینی

ايجاد و توسعه برنامهxadهايي كه از طريق آنها ضمن بهبود تواناييxadهاي نيروي انساني، اهداف فردي و سازماني حاصل گردد. در واقع مديريت منابع انساني، ايجاد و پرورش و حفظ سرمايهxadهاي انساني براي دستيابي به اهداف است. مديريت منابع انساني در واقع جنبه هاي انساني مديريت را در بر ميxadگيرد. زيرا كه انسان عامل مهمي در رسيدن به هدفxadهاي از پیش تعیین شده و مديريت است. از اينرو امروزه منابع انساني به منزله يكي از شريانxadهاي مهم و حياتي هر سازمان ميxadباشد. هدف مديريت منابع انساني عبارت است از:  بهبود بخشيدن مشاركت مؤثر كاركنان به طريقي اخلاقي و مسئولانه از نظر اجتماعي در مجموعه و كمك به عملكرد بهتر در سازمان براي نيل به اهداف از پیش تعیین شده(هکسی و گولت، 1377).

 

کنترل

 فعاليتی است که ضمن آن عمليات پيش بينی شده با عمليات انجام شده مقايسه ميxadشوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام ميxadشود. هر فعاليتی در سازمانxadها، واحدهای تولیدی و سایر مجموعهxadها قرين توفيق نخواهند بود  مگر آنکه  کنترلxadxadهای لازم به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفxadها و انجام عمليات آگاهی يافته و قدرت پيگيری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا میxadکند. کنترل ابزار کارآمد مديران در ردهxadهای است و لزوم آن در سطوح مختلف به سادگی میxadتوان احساس کرد. شايد مهمترين مسئلهxadای که وجود کنترل را ضروری میxadسازد، آن است که پيشxadبينیxadها و برنامهxadهای عملياتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام است و برای رفع اين خطاها و اصلاح عمليات، کنترل تنها راه چاره است(Meier, 2003).

 

کنترل و فرماندهی

 فعاليتی است که ضمن آن عمليات پيش بينی شده با عمليات انجام شده مقايسه ميxadشوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام ميxadشود. هر فعاليتی در سازمانxadها، واحدهای تولیدی و سایر مجموعهxadها قرين توفيق نخواهند بود  مگر آنکه  کنترلxadxadهای لازم به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفxadها و انجام عمليات آگاهی يافته و قدرت پيگيری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا میxadکند. کنترل ابزار کارآمد مديران در ردهxadهای است و لزوم آن در سطوح مختلف به سادگی میxadتوان احساس کرد. شايد مهمترين مسئلهxadای که وجود کنترل را ضروری میxadسازد، آن است که پيشxadبينیxadها و برنامهxadهای عملياتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام است و برای رفع اين خطاها و اصلاح عمليات، کنترل تنها راه چاره است(Meier, 2003).

 

هماهنگی 
   هماهنگی فراگردی است که طی آن همه بخشxadهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب میxadشوند. هماهنگی با مجموعهxadای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق میxadیابد که برای مرتب ساختن اجزای واحد تولیدی با یکدیگر به کار میxadروند و نیز تحقق اهداف از پیش تعیین شده را تهسیل میxadکنند. به دیگر سخن هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمتxadهای یک مجموعه به گونهxadای که تصمیمات، وظایف، فعالیتxadها و تخصص همه کارکنان و گروهxadها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد.  «هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیتxadهای یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی میxadنماید(نویدی، 1388).

 

گزارشxadگیری

گزارشxadگیری فرآیندی است كه به عنوان بازده يك فعالیت انجام شده، تهيه و براي تصميمxadگيريxadهاي مديران مختلف سازمانxadها، واحدهای تولیدی و سایر مجموعهxadها به آنها عرضه ميxadشود. گزارشxadگیری در واحدهای تولیدی نقش اساسی ایفا میxadکند و موجب شناسایی کاستیxadها، تهدیدها و سایر مواردی که در انجام فعالیت خلل ایجاد میxadکند میxadشود و  معمولا حاوي مطالب زير است :

• تاخير در عمليات
• انحراف از روندهاي استاندارد پيش بيني شده
• ايجاد وضعيتهاي پيش بيني نشده(علاقهxadبند، 1384).

 

بودجهxadبندی

مدیریت یک فرایند پویا است که برای مؤثر بودن، به اطلاعات نیاز دارد. بودجهxadبندی به یک مدیر کمک میxadکند تا اطلاعات اقتصادی لازم برای تصمیم در مورد دورة تولید، یک طرح سالانه یا یک طرح بلند مدت را تهیه نماید. بودجهxadبندی میxadتواند، جزییاتی دربارة رشته فعالیتxadهای منفرد و اطلاعاتی  دربارة کل واحدهای زراعی یا دامی فراهم آورد. بودجهxadبندی، به شیوهxadهای مختلف در  تمامی جنبهxadهای مدیریتی مورد استفاده قرارمیxadگیرد؛ جنبهxadهایی مانند: طرحxadریزی، سازماندهی، رهبری و هدایت و کنترل. بودجهxadبندی، اطلاعاتی را ایجاد میxadکند که میتوان از آن ها برای حمایت از وظایف مختلف مدیریتی استفاده نمود. بودجهxadبندی:

1. به مدیر کمک میxadکند که بهترین ترکیب رشته فعالیت زراعی و دامی را انتخاب کند.
2. از آن میxadتوان برای تصحیح ساختارهای سازمانی و عملیاتی استفاده نمود. مدیر را برای ایجاد یک طرح تولید و بازاریابی یاری میxadکند.
3. به مدیر کمک میxadکند که هزینهxadهای بخشxadهایی که شاید به گونة دیگری خود را نشان دهند، آشکار سازد.
4. اجازه میxadدهد که پیامدهای ممکن یک تغییر، مورد مطالعه قرارگیرند؛ قبل از آن که منابع به طور واقعی متعهد به تغییر شوند.
5. میxadتواند برای آزمون قابلیت امکان اقتصادی و مالی تکنولوژیxadهای مختلف تولید و عملکردهای مدیریت استفاده شود.
6. زمانی که حرفه نیاز به وام های عملیاتی، موقت و یا بلند مدت دارد؛ میxadتواند برای ایجاد و سازماندهی اطلاعاتی که برای آژانسxadهای وام دهنده مفید خواهد بود، استفاده گردد.
7. زمانی که اعتبارات محدود است، با محاسبة سود تأثیر جریان نقدی هر سرمایهxadگذاری، میxadتواند به مدیر در انتخاب یک سرمایهxadگذاری از بین چند سرمایه گذاری کمک کند.
8. اطلاعاتی را به وجود میxadآورد که مدیر میxadxadتواند از آن ها برای مقایسة نتایج پیشxadبینی شده و واقعی اجرای یک طرح، استفاده کند.

 

به علت گستردگی مفهوم بودجهبندی تعاریف متعددی برای آن بیان شده است که در ادامه به چند مورد آن اشاره شده است:

• بودجه بيان مقداري يك برنامه است و ميتواند براي يك سازمان و هر يك از بخشهاي مختلف آن از قبيل فروش، توليد، توزيع و مالي تهيه گردد كه در آن سود با گردش نقدينگي، وضعيت مالي ساير برنامهها به صورت كمي بيان گشته و نتايج مجموعه تصميمات را با نگرش به آينده سازمان مشخص مينمايد.
• بودجهبندي يك سيستم پيچيدهاي از طرحها و برنامههاست و بودجه علاوه بر نقشهاي سياسي و اقتصادي، نقش حساس و مهم برنامهريزي را نيز عهدهدار شده است و امروزه بودجه منعكس كننده انواع برنامهريزيهاي سياسي، اجتماعي و فرهنگي جامعه است. از طرفي چون مسلم شده كه توسعه امري يك بعدي نبوده و توسعه اقتصادي ميتواند به توسعه اجتماعي و فرهنگي بيانجامد، مهمترين عامل در وقوع اين امور، گزينش درست اهداف، استراتژيها و نهايتاً رسالتهاي سيستم برنامهها وطرحهاي بودجه است.
• نظام بودجه بندي به عنوان يك ابزار مهم و حساس برنامهريزي، به موازات رشد و توسعه دولت و جامعه، مراحل و تحولات مهمي را پشت سر گذاشته و امروزه بصورت يك نظام پيچيده فني و مالي درآمده است(اولسون، 1385).

 

مدیریت علمی تیلور

عناصر اساسی سیستم از دید تیلور.

کشف تجربی بهترین راه انجام هر عمل و اجزاء تشکیل دهنده آن.

1. تقسیم کار بین کارکنان ومدیران.

به عقیده تیلور پیاده کردن چنین سیستمی در سازمان باعث افزایش تولید میxadشود. یعنی از نظر تیلور ازدیاد تولید نه در اثر فعالیت بیشتر کارکنان بلکه در اثر تجزیه و تحلیل کار، ساده کردن کار و حذف عملیات زاید است(رضوان، 1375).

 

اصول مدیریت علمی تیلور

1.ایجاد علمی واحد برای انجلم هر عمل به جای روش غیر علمی متداول.

2.انتخاب کارکنان طبق روش های علمی و تعلیم و آموزش آنان برای انجام وظائف همکاری صمیمانه با کارکنان.

3.تقسیم مساوی کار و مسئولیت بین مدیران و کارکنان.

هدف غایی مدیریت علمی پرورش هر یک از کارکنان به حداکثر ظرفیت تولیدی اوست. تیلور کارکنان را انسان اقتصادی فرض میxadکند که صرفاً تحت تاثیر انگیزهxadهای مادی قرار میxadگیرند. مدیریت علمی تیلور بر اساس کارسنجی، زمان سنجی و مزد سنجی استوار بود(رضوان، 1375).

 

اصول کلی مدیریت مکتب کلاسیک

1. اصل هماهنگی و وحدت هدف
2. اصل سلسله مراتب.
3.  اصل تخصص
4. اصل وحدت فرماندهی
5. اصل حیطه نظارت
6. اصول اختیار و مسئولیت
7. اصول انعطاف پذیری و مداومت

 

محدودیت های نظریه کلاسیک

1.عدم توجه به نقش فرد در سازمان و ثابت انگاشتن رفتار سازمانی کارکنان.

2.اصول مفروض بر این مکتب برای تمام سازمانxadها جنبه کلیت دارد و در تمام سازمانxadها قابل اجراست.

3.اعمال همزمان اصول مزبور امکان پذیر نیست. به عنوان مثال اصل تخصص با اصل وحدت فرماندهی. مطابقت ندارد. محدود کردن حیطه نظارت با امکان تقلیل سلسله مراتب به حداقل ممکن مغایرت دارد و یا اصل تمرکز اختیارات با مشارکت کارکنان در تصمیمxadگیری مغایر است(Davis & Olson, 1995).

 

نظریهxadهای رفتاری نئوکلاسیک

تا حدود سالxadهای 1930 نظریهxadهای کلاسیک و بویژه عقاید تیلور در مدیریت سازمانی اروپا و آمریکا نقش مهمی ایفا میxadکرد. اما با ظهور نهضت رفتارگرایی تحت رهبری التونxadمایو، مکتب کلاسیک کم کم به دست فراموشی سپرده شد. به عقیده پیروان مکتب رفتارگرایی فرضیات کلاسیک ها درباره رفتار کارکنان در سازمان بسیار ساده و خارج از واقعیات عینی بود. فرد را انسان اقتصادی فرض میxadکردند که تنها تحت تاثیر انگیزهxadهای مادی قرار میxadگیرد(ایرانxadزاده، 1381).

 

تئوریxadهای مدیریت

تئوری X,Y : این تئوری توسط پروفسور ماک گریگور مطرح شد که در آن دو دسته مفروضات در زمینه طبیعت بشر و نوع نظارت و رهبری و مدیریت تحت تئوری های X,Y  در نظر گرفته میxadشوند.

تئوری X 

1. بیزاری بشر از کار کردن ذاتی و طبیعی است.
2. به دلیل بیزاری ذاتی بشر از کار کردن افراد باید از طریق نظارت و یا تهدید به انجام کار در جهت نیل به اهداف سازمان، کنترل شوند.  
3. انسان از زیر با مسئولیت شانه خالی میxadکند و نیازمند هدایت شدن است تا قائم به ذات بودن.

 

تئوریY

1. کار کردن برای هر انسانی جزء ضروریات اوست.
2. نظارت و تهدید برای هدایت فرد به سوی اهداف سازمانی کافی نیستند. انسان ذاتاً قادر به هدایت و کنترل رفتار خویش در جهت نیل به اهداف سازمان است.
3. میزان تلاش فرد در جهت نیل به اهداف سازمان، تابع پاداشی است که در مقابل خدمت انتظار دارد.
4. انسان تحت شرایط مناسب در جستجوی مسئولیت است.
5. قدرت استفاده از نیروی تخیل و بلوغ و سازندگی مربوط به خصوصیات بالقوه تعداد زیادی از افراد است.
   مکxadگریگور خود پیرو تئوری  Y است. چنانچه هدف مدیریت در به حداکثر رساندن سود و استفاده عقلانی از منابع خلاصه شود، چنین مدیریتی برای مفروضات تئوری  Xبرتری قائل خواهند شد. نظریه طبقهxadبندی نیازهای مازلو نیز جزء نظریهxadهای نوعدوستی صنعتی میxadباشد. مازلو به رشد شخصیت فرد اهمیت ویژهxadای میxadدهد. کریس ارگریس نیز از پیروان مکتب Y است که در بیشتر زمینه ها با مازلو موافق است(بافورد و همکاران، 1381).

 

 

 

 

 

مفروضات نظریه X  و نظریه Y در مورد  افراد

       "داگلاس ام . مک گرگور[9] " یکی از نخستین مؤلفانی بود که در اواخر دهه 1950 اظهار داشت مدیرانی که مفروضات مختلفی درباره زیردستان خود دارند. بطور متفاوتی با آنها رفتار میxadکنند. وی معتقد بود اگر مدیری فرض را بر این قرار دهد که زیر دستانش تنبل و بیxadتفاوت هستند و با او همکاری نمیxadکنند، با آنان بر پایه همین دیدگاه رفتار خواهد کرد. برعکس، اگر مدیری تصور کند زیر دستانش پرکار و کوشا هستند و از صمیم قلب کار میxadکنند. با آنان به گونهxadای دیگری رفتار خواهد کرد. شگفت انگیز این که اگر مطابق نظریه تقویت، با زیردستان به عنوان افراد تنبل، بیxadتفاوت و متخاصم رفتار شود، دیری نخواهد پایید که عادت خواهند کرد دقیقاً به همان صورت رفتار کنند. « مک گرگور» نتیجه این عمل را «پیش گویی خود خواسته» میxadنامد. اگر با فردی به صورت یک بازنده برخورد شود، طولی نخواهد کشید که رفتار و کردارش شبیه بازندهxadها خواهد شد.

   «مک گرگور» بر این عقیده بود که مدیران کلاً در مورد افراد زیردست خود متکی بر یکی از مفروضات فوق هستند. وی اظهار داشت که رفتار مدیر به عنوان رهبر، تحت تأثیر مجموعهxadای از مفروضات ذهنی وی قرار دارد. مدیرانی که به مفروضات نظریه X معتقدند، احتمالاً رهبرانی مستبد و خودکامهxadاند. آنها برای تحقیق اهداف سازمانی به اعمال زور، فشار انضباط و تنبیه، متوسل میxadشوند. مجموعه دوم مفروضات که به نظریه Y معروف است نیز در قسمت «ب» جدول ذکر شده است. مدیرانی که به مفروضات نظریه Y اعتقاد دارند، احتمالاً رهبرانی هستند دموکراتیک یا مردمی. آنها بر خود گردانی کارمند تأکید میxadورزند و آشکارا زیر دستان را به پذیرش مسؤولیت هر چه بیشتر ومشارکت در تصمیمxadگیریxadهای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف سازمان، تشویق. ترغیب میxadسازند. این دو مجموعه مفروضات مدیران در مورد زیردستان، پیامدهای کاملاً مغایری را برای رفتار دربردارند. مدیران برخوردار از مفروضات X، زیر دست را به عنوان شخصی غیرمسؤول میxadنگرند که لازم است شدیداً تحت کنترل باشد. مدیرانی که از مفروضات نظریه Y تبعیت میxadکنند، ممکن است چنین بیندیشند که زیردستان، فاقد رضایت شخصی و نیازمند فرصتxadهای بیشتری هستند و ممکن است به منظور نیل به کامیابی شخصی، دست از کار بکشند. درک تضاد و تباین بین رهیافتxadها و نگرشxadهای موجود در مدیران X و Y که نمایانگر دو نقطه شروع و پایان یا دو قطب مخالف یک پیوستار هستند، اهمیت فراوانی دارد. برخی مدیران ترویج درمحلی بین این دو نقطه قرار دارند و رهیافت خاصی را تعقیب نمیxadکنند.  لیکن نظریه Y بر تشریح و توصیف رهبری تأکید دارد و بیشتر مفاهیمی را که در این کتاب مورد بحث قرار گرفته است، تقویت میxadکند نظر مک گرگور این است که یک مدیر (رهبر)  به تأسیس ا ز مفروضات خود در مورد زیردستان، موقعیت رهبری را تحت  تأثیر قرار میxadدهد. اهمیت این مفروضات با تشریح نظریه xadهای مختلف در باب  رهبری، آَشکارتر خواهد شد(بافورد، 1381).

مدیریت و ویژگیxadهای فردی

از آنجا که مدیریت در بردارندة عامل انسانی است با پارهxadای صفات انسانی و یا ویژگیxadهای فردی همراه است. از جمله صفاتی که سبب موفقیت در مدیریت میxadشود تندرستی و نیرومندی، مهارت در انجام کارهای گوناگون، بینش وسیع، قضاوت صحیح، آگاهی، صمیمیت، علاقه، درستکاری، شهامت و بردباری میxadباشد. با برشمردن ویژگیxadهای فردی مدیر این سئوال مطرح میxadشود که شخص میxadتواند از طریق آموزش مدیر شایستهxadای شود؟ ویژگیxadهای  فردی اکتسابی یا ذاتی هستند؟ بدون تردید پارهxadای از این صفات ذاتی است. مثلاً نیروی مطلوب جسمانی و استعداد مدیریت در پارهxadای افراد وجود دارد. البته این خصوصیات نیز میxadتواند در اثر عوامل خارجی تقویت و یا تضعیف شود. نیروی جسمانی را میxadتوان با ورزش و تغذیه خوب افزایش داد و یا در اثر غفلت در پرداختی باین امور کاهش داد. قدرت فکری که از کیفیتxadهایی چون توانایی در تحلیل منطقی، حافظه، شهامت، استقامت و قاطعیت تشکیل شده نیز میxadتواند تقویت گردد. برخی از فرزندان، مدیریت را از پدران خود فرا میxadگیرند. اگر این آموزش از ناحیه پدران آگاهانه انجام گیرد نتایج سودمندی عاید فرزند میxadگردد. رابطة میان یادگیری و مدیریت غیر قابل انکار است مدیرانی که در این زمینه تعلیماتی قرار گرفتهxadاند میxadتوانند امور را با دقت و سرعت بیشتری انجام داده و برکارآیی خود بیافزایند. چنین مدیرانی در حوزه مدیریت خویش تیز بین و در تحلیل مسائل و نتیجهxadگیری از دقت و سرعت عمل بیشتری برخوردار هستند.

توسعه و مدیریت کشاورزی...